Le législateur relie le Comité économique et social sur les orientations stratégiques de l’entreprise (ou SIU). Ce point est important car cette consultation obligatoire se concentre sur les perspectives offertes par l’entreprise (financièrement, mais pas seulement), mais aussi principalement sur leurs conséquences sur l’activité, le développement des métiers et des compétences, l’organisation du travail, l’emploi, le recours à la sous-traitance, le travail temporaire, contrats temporaires, stages, directives de formation professionnelle et GPEC… bref au cœur de votre entreprise, grâce à des orientations stratégiques, le CSE et les élus sont connectés à l’évolution future de l’entreprise, de l’organisation et des emplois pour anticiper les chocs futurs : licenciements économiques ( PSE), relocalisation,…
Quand on parle d’orientations stratégiques, on touche à la colonne vertébrale du dialogue social. Cette consultation, parfois négligée, fait partie des trois grands rendez-vous annuels fixés par l’article L 2312-17 du Code du travail (aussi appelé consultation Rebsamen), aux côtés de la politique sociale et de la situation économique et financière.
En ce qui concerne les orientations stratégiques, le CSE doit être informé et consulté.
Des entreprises passent ce sujet sous silence, parfois en « oubliant » purement et simplement de l’inscrire à l’ordre du jour. Résultat : moins de débats, moins de comptes à rendre.
Pourtant, le Code du travail est limpide : chaque année, l’employeur doit consulter le CSE sur les orientations stratégiques et leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, les compétences, l’organisation du travail, les contrats temporaires et la sous-traitance. Cette consultation englobe aussi la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et la formation professionnelle.
L’article L2312-24, aujourd’hui en vigueur, précise que « le Comité social et économique donne son avis sur les orientations stratégiques de l’entreprise, définies par l’organe chargé de la gestion ou de la supervision, et sur leurs répercussions sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers, les compétences, l’organisation du travail, la sous-traitance, les contrats temporaires et les stages. La consultation s’étend à la gestion prévisionnelle des emplois, à la formation professionnelle et au plan de développement des compétences. »
Ce changement permet de négocier un délai supérieur à un an. Attention, ne consulter que tous les trois ans, c’est prendre le risque de se retrouver face à un monde qui a changé du tout au tout.
Il s’agit d’une obligation : le CSE doit être consulté, pas simplement informé. La direction doit fournir les documents nécessaires et laisser au moins un mois aux élus pour les étudier et questionner.
Dès que votre entreprise compte plus de 50 salariés, cette consultation doit avoir lieu.
Pourquoi cette consultation est-elle si déterminante ?
Souvent reléguée au second plan, la consultation sur les orientations stratégiques s’avère pourtant la plus structurante et la plus complexe. Exigez qu’elle soit à l’ordre du jour chaque année.Ne laissez pas un accord collectif vous priver de cette opportunité : sans consultation, vous perdez un levier de pilotage interne. L’article L. 2312-24 prévoit que l’avis du CSE est transmis à la direction, qui doit justifier sa position. Les élus peuvent répliquer à cette réponse.
Cela signifie que la direction est tenue de prendre en compte les observations des élus et d’y répondre. Les représentants peuvent ainsi interpeller la gouvernance sur la trajectoire de l’entreprise.
Contrairement aux deux autres consultations annuelles, qui analysent le passé (politique sociale, situation économique), celle-ci regarde devant : elle connecte le CSE à la stratégie de l’entreprise.
Qui définit les orientations stratégiques ?
Dans une entreprise, plusieurs acteurs comprennent ou influent sur les orientations stratégiques :
- Les membres de la direction et du conseil d’administration
- Les analystes financiers et investisseurs
- Les actionnaires
La mise en œuvre revient aux dirigeants du groupe ou de l’entité. Deux cas de figure se présentent : dans un groupe international, la maison-mère trace la voie, tandis que les filiales suivent. Dans une PME, la direction locale prend les décisions majeures.
Vous êtes élu au CSE ?
Vous vous interrogez sur votre mandat, vos missions, ou le cadre légal ? Plusieurs solutions existent :
- Faire appel à une expertise juridique pour les trois consultations annuelles (stratégie, situation économique, politique sociale)
- Solliciter un accompagnement pour la gestion et la prise de décision comptable ou assurantielle
- Bénéficier d’un soutien juridique personnalisé tout au long de votre mandat
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Dans la réflexion stratégique, le CSE doit saisir toute la portée de son rôle
Le terme « orientations stratégiques de l’entreprise » recouvre une palette large : changements à trois ou cinq ans, investissements, choix de recentrage ou d’abandon de produits, déploiement géographique, lancement de nouveaux projets, arrivée de nouveaux actionnaires, repositionnement face à la concurrence… mais surtout, la capacité à s’adapter à un environnement mouvant. Les élus doivent aussi anticiper les répercussions sur l’emploi, le recrutement et la formation.
L’enjeu : comprendre les marchés, la concurrence, mais aussi les choix de l’employeur qui conditionnent la survie et la croissance de l’entreprise. Le législateur donne aux représentants la possibilité de contester les orientations proposées, voire d’en suggérer d’autres.
Pour Michael Porter, économiste, « les choix stratégiques traduisent l’allocation des ressources (financières, humaines, technologiques…) qui engagent l’entreprise sur le long terme et forgent son avantage concurrentiel ».
Regard vers l’avenir
La consultation sur les orientations stratégiques propulse le CSE dans un rôle tourné vers le futur, bien au-delà de la simple lecture du budget de l’an prochain.
Se contenter d’une présentation des prévisions sur l’exercice à venir, c’est passer à côté du sujet. Ce temps doit servir à explorer en profondeur :
- La politique générale
- Des chiffres, des données, des projections concrètes
- L’identification des menaces et opportunités
- Les choix d’investissement, de production, de recherche et développement
- Les évolutions technologiques (besoins en numérique, réseaux, etc.)
- L’impact sur l’emploi, la main-d’œuvre
- La formation, en lien avec les mutations technologiques et les emplois à risque
La liste est longue et s’adapte à chaque contexte d’entreprise.
Les défis des orientations stratégiques
Les concepts stratégiques paraissent simples, mais ils sont redoutables à cerner car ils projettent l’entreprise dans un avenir incertain, dicté par des choix de gestion parfois risqués. Les directions doivent préparer ces sujets avec sérieux : chaque décision peut peser lourd sur la pérennité de l’entreprise, déclencher un PSE ou précipiter une délocalisation.
Associer les représentants du personnel à cette réflexion est une avancée. Mieux encore : les élus peuvent challenger les orientations et ouvrir le débat sur des alternatives.
Par exemple, nous avons accompagné un groupe qui sous-estimait l’impact du e-commerce sur ses magasins physiques. Les élus ont vite perçu l’enjeu : révision de la présence territoriale, adaptation de la taille des équipes… Autre cas : dans une entreprise confrontée à une rupture technologique, l’absence de consultation sur les orientations stratégiques a abouti à un PSE et à une réorganisation judiciaire évitable avec une meilleure anticipation.
Dans tous ces cas, cette consultation s’avère déterminante pour comprendre les évolutions à venir et dialoguer avec la direction avant qu’il ne soit trop tard.
Que prévoit la loi ?
L’ancien article L. 23-10 du Code du travail prévoyait :
« Chaque année, le conseil est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise, définies par l’organe chargé de la gestion ou de la supervision, ainsi que sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, les métiers, les compétences, l’organisation du travail, la sous-traitance, les contrats temporaires et les stages. La consultation porte aussi sur la GPEC et la formation professionnelle. »
Le comité émet un avis, et peut proposer des alternatives. La direction doit motiver sa réponse, à laquelle les élus peuvent répliquer.
Que dit le droit du travail aujourd’hui ?
L’article L 2312-24 dispose que :
Le Comité économique et social est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise, définies par la direction, ainsi que sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, la formation, la sous-traitance et les contrats temporaires. La consultation porte aussi sur la GPEC, la formation professionnelle et le plan de développement des compétences.
Le comité peut proposer des orientations alternatives. La direction doit répondre, et le dialogue s’engage.
Remarquez que la mention « chaque année » disparaît, car un accord collectif peut fixer une fréquence de deux ou trois ans. Attention à ne pas laisser s’installer une trop longue période sans consultation.
BDES : un outil clé
L’article R 2312-8 précise que la BDES (base de données économiques et sociales) rassemble les informations nécessaires à ces consultations. Cependant, rien n’impose un format précis : les élus doivent parfois s’armer de patience pour obtenir des documents clairs et exploitables. Pour en savoir plus sur le BDES, cliquez ici.
Côté GPEC, toute entreprise de plus de 300 salariés doit ouvrir des négociations au moins tous les trois ans sur ce sujet avec les organisations syndicales. L’objectif : anticiper l’évolution des emplois, la formation, les mobilités, afin d’éviter les suppressions de postes subies. La cohérence entre la stratégie et la formation professionnelle doit être vérifiée.
Pour les délais de consultation, cliquez ici.
Anticiper et dialoguer : devenez acteur du changement
Les élus du CSE font face à une avalanche de dossiers, dans un calendrier serré. Il est prudent de s’y préparer avant même la présentation officielle des orientations stratégiques. Mieux vaut anticiper, préparer ses questions (aucune n’est superflue).
Cette consultation s’inscrit comme un rendez-vous majeur : elle permet d’émettre un avis sur des sujets relevant du périmètre jusque-là réservé à la direction, et d’obtenir des informations précises sur les impacts pour les salariés.
Un CSE vigilant et bien informé pourra aborder, dans l’intérêt des salariés, des questions telles que :
- Quel avenir à moyen terme pour l’entreprise ? Croissance interne ou externe ? Risques de contraction et conséquences ?
- Quelle rentabilité peut-on attendre ? Où se place-t-on face à la concurrence ?
- Choix de développement : France ou international ? Quelles activités seront déployées et où ?
- Peut-on anticiper une évolution des effectifs, à la hausse ou à la baisse ? Quelles conséquences sur la formation et le reclassement ?
Chaque entreprise a ses spécificités, mais il ne faut jamais hésiter à poser toutes les questions nécessaires pour comprendre. La curiosité du CSE est un atout précieux.
Réponse de la direction : l’enjeu majeur
Le CSE peut proposer d’autres options que celles de la direction. Ces suggestions sont remontées au conseil d’administration ou de surveillance, qui doit répondre. C’est l’occasion de porter les débats au plus haut niveau, chaque année.
Ce mécanisme donne aux élus la capacité de mettre sur la table les choix de gestion et d’ouvrir un dialogue constructif sur la performance et l’avenir de l’entreprise. Cette anticipation peut aussi nourrir les discussions lors de la négociation d’une convention collective ou sur d’autres sujets majeurs.
Quels documents pour la consultation stratégique ?
Le Code du travail ne fixe pas de forme particulière : le contenu des documents peut varier du simple mémo à un rapport détaillé de plusieurs dizaines de pages. Les élus doivent s’assurer d’avoir assez d’éléments pour comprendre et questionner, au lieu de se contenter d’un résumé suivi d’un vote expéditif.
À savoir : La BDES doit contenir les données des deux exercices précédents et des trois exercices à venir.
Il n’est pas rare que les membres du CSE se sentent démunis face à l’abondance ou à l’opacité des informations transmises. Sans formation spécifique, difficile d’exploiter au mieux ces données stratégiques.
La BDES : un socle, mais pas la seule source
Les informations pour la consultation stratégique peuvent provenir de la BDES ou être transmises séparément. Ce qui compte, c’est le contenu et la clarté des documents.
À noter : L’expert-comptable du CSE peut accéder à la BDES, mais il n’est pas limité à ces seules informations. Il peut analyser l’ensemble des données disponibles et, si nécessaire, demander des éléments complémentaires à l’employeur. La loi lui en donne le droit.
Pour la consultation sur les orientations stratégiques, le CSE doit disposer d’informations fiables
La base de données n’est qu’un début. Il arrive que les élus peinent à obtenir tous les éléments nécessaires. Dans ce cas, l’intervention d’un expert-comptable agréé s’avère précieuse.
En effet, ce professionnel peut réclamer tous les documents utiles à sa mission (articles L 2325-36 et L 2325-37 du Code du travail). L’expert-comptable dispose du même pouvoir d’investigation que le commissaire aux comptes.
Les données financières et les perspectives doivent s’analyser dans le contexte du groupe, du secteur, et des choix organisationnels. L’expert-comptable aide le CSE à comprendre les conséquences des orientations stratégiques sous tous les angles : humains, financiers, opérationnels.
En résumé, pour obtenir des informations précises, il faut savoir où chercher et demander des explications dès que c’est nécessaire. L’expert-comptable joue un rôle clé dans cette démarche.
En matière d’orientations stratégiques, le CSE doit argumenter et étayer ses positions.
Au cœur du dialogue avec la direction
Pour les élus, rédiger un avis à soumettre à la direction peut sembler intimidant. L’accompagnement d’un expert-comptable facilite la tâche : il apporte une analyse chiffrée, argumentée, qui pèse dans la discussion. L’attitude de la direction n’est plus la même face à des élus appuyés par un professionnel du chiffre.
Un avis de qualité, c’est aussi montrer aux salariés que le CSE s’est approprié les enjeux d’avenir et s’est donné les moyens de peser dans les choix stratégiques.
Avant même la présentation officielle des orientations, il est utile de rencontrer la direction pour cerner sa vision et se préparer à débattre sur des bases solides.
Après réception des documents, l’expert peut aider à préparer la discussion, à rédiger l’avis et à formuler des alternatives concrètes sur l’activité, l’emploi ou les compétences.
Le CSE, acteur professionnel du dialogue stratégique
L’analyse des réponses de la direction réclame méthode et rigueur. L’expert-comptable accompagne les élus pour professionnaliser leur démarche et lever les freins. Un dialogue de qualité entre élus et direction est la meilleure garantie d’un avenir maîtrisé.
La consultation sur les orientations stratégiques impose au CSE de montrer son professionnalisme.
Si le CSE n’est pas consulté sur les orientations stratégiques, que risque-t-il ?
Suspension ou annulation de la décision de l’employeur : Si le CSE n’a pas été consulté sur un sujet de sa compétence, une décision de la direction peut être suspendue ou annulée.
Décision inopposable aux salariés : Une mesure prise sans consultation du CSE peut ne pas s’appliquer aux salariés.
Sanction financière : L’employeur peut s’exposer à des pénalités administratives.
Infraction d’entrave : La non-consultation constitue un délit pouvant donner lieu à des poursuites.
Dommages-intérêts : L’employeur peut être condamné à indemniser le CSE.
En matière d’orientations stratégiques, la consultation du CSE est incontournable. Le secret ne peut être invoqué pour s’y soustraire.
L’accompagnement de l’expert-comptable : un atout décisif
L’article L. 2315-87 prévoit que le CSE peut mandater un expert-comptable de son choix pour analyser les orientations stratégiques. Cette possibilité s’ajoute aux autres expertises prévues par la loi.
Disposer des bonnes informations, formuler un avis ou proposer des alternatives stratégiques : tout cela demande des compétences spécialisées. Le recours à un expert-comptable facilite la tâche. Ce professionnel, soumis à une déontologie rigoureuse, connaît le monde de l’entreprise.
La désignation de l’expert-comptable s’effectue selon l’article L 2315-87 (voir ici). En principe, 20 % du coût de la mission est à la charge du CSE, prélevé sur son budget de fonctionnement, sauf accord plus favorable. Pour les missions stratégiques, la limite d’un tiers du budget annuel n’existe plus avec le CSE.
Cette mission ne remplace pas les autres expertises légales (situation économique, audit annuel, politique sociale, droit d’alerte, accompagnement PSE…). L’expertise stratégique est spécifique, car le sujet est complexe et de portée immédiate ou à moyen terme.
L’expert-comptable est seul juge des informations nécessaires à sa mission : l’employeur doit transmettre tous les documents demandés, au-delà même du contenu de la BDES.
Les étapes de la mission de l’expert-comptable auprès du CSE
Avant l’intervention : Le CSE prend contact avec l’expert-comptable, expose le contexte. Après le vote en séance plénière, la mission est confiée officiellement.
Le mandat s’obtient par deux votes à la majorité des élus présents : le premier sur le principe de l’intervention, le second sur le choix de l’expert-comptable.
La direction n’intervient pas et ne peut s’opposer : Cette prérogative découle directement de la loi. La direction n’a pas à valider le vote ni à demander de devis ou de délai.
Les délais de consultation sont généralement d’un à deux mois, sauf accord spécifique. Il est conseillé d’anticiper et de prendre contact en amont de la réunion de présentation.
L’expert-comptable adresse ensuite une lettre de mission au secrétaire et au président du CSE. L’accord de la direction n’est pas requis.
Pendant la mission : Une fois désigné, l’expert-comptable sollicite les documents nécessaires (l’employeur ne peut refuser) et entame son analyse.
À la fin de la mission : L’expert remet un rapport écrit, transmis au président et au secrétaire du CSE. Une réunion préparatoire permet d’expliquer et de discuter les conclusions. L’expert aide à la rédaction de l’avis du CSE.
Enfin, il participe à la séance plénière de restitution, face à la direction et aux élus, pour expliciter ses analyses et répondre aux questions. Ce processus favorise la pédagogie et le dialogue social.
Dans un groupe, le CSE et son expert-comptable ont accès à la stratégie globale.
Une chose est sûre : bien préparé, informé et accompagné, le CSE ne reste pas spectateur. Il devient acteur de la trajectoire de son entreprise. Qui osera encore dire que cette consultation est une formalité ?
